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Les 4 caractéristiques d’une entreprise résiliente

Les termes résilience et agilité ont la cote dans le monde des affaires en ce moment. Et avec raison! Au rythme auquel la technologie évolue, il y a de plus en plus de pression sur les entreprises d’agir rapidement. Et pour compliquer les choses davantage, les produits et services qui ont assuré votre succès dans le passé ne sont pas nécessairement garants de votre succès futur – l’exemple de Kodak et Xerox le démontrent bien.

On suppose souvent que plus une entreprise est agile, plus elle sera résiliente. Mais est-ce vraiment le cas?

La résilience stratégique est la capacité d’une organisation à répondre en anticipation ou en réponse à un changement significatif dans l’environnement externe.1

Les deux types de résilience stratégique

En fait, il n’est pas nécessaire d’être l’entreprise la plus agile afin d’avoir du succès à long terme. Il existe effectivement deux types de résilience stratégique:

  • La capacité à bouger rapidement, aussi nommée agilité
  • La capacité à absorber des chocs

Prenons l’exemple de Pratt & Whitney Canada, une entreprise qui design, manufacture et fait l’entretien de moteurs d’avion depuis près de cent ans. L’entreprise compte plusieurs usines, des milliers d’employés à travers le monde et évolue dans un environnement très réglementé. Les exigences à la conformité du secteur aéronautique limitent sa capacité de changer rapidement. Cependant, elle a fait preuve d’une résilience extraordinaire en réponse aux événements imprévisibles tels que les attentats du 11 septembre 2001 ou la récente pandémie. Comment y est-elle parvenue? Par ses relations solides avec ses partenaires, fournisseurs et clients, son portfolio de produits diversifié et sa santé financière. Les grandes entreprises peuvent donc être très résilientes même si elles sont moins agiles car elles ont la capacité d’absorber des chocs. Les nombreuses années d’opération de Pratt & Whitney en sont la preuve. Le secret est donc d’identifier quelles sont vos forces en tant qu’entreprise afin d’établir la bonne stratégie de résilience. 

Et si on apprenait du passé?

Un des défis réside dans le fait que la résilience est une aptitude latente, c’est-a-dire qu’il est difficile de prouver que nous l’avons à moins de faire face à un changement significatif dans notre environnement externe. Il est donc intéressant d’apprendre des entreprises de votre secteur qui ont résisté au fil du temps. Comme le dit le fameux adage, “l’histoire ne se répète pas, mais elle se ressemble”.

Inspiré par cette philosophie, un groupe chez Shell entreprit d’apprendre le secret de la longévité des entreprises en étudiant une trentaine d’organisations de plus de cent ans2. Un premier constat fut que dans l’hémisphère nord, l’espérance de vie moyenne des entreprises était bien en dessous de 20 ans. Ce résultat démontre bien les opportunités en termes de résilience et les risques auxquels les entreprises font face aujourd’hui.

Les 4 caractéristiques d’une entreprise résiliente

Et quel était donc le secret de ces entreprises qui réussirent à performer pendant toutes ces années? Les chercheurs ont découvert que les entreprises plus que centenaires avaient ces 4 caractéristiques en commun:

1. Un Financement conservateur

Les entreprises étudiées avaient assez de fonds disponibles pour saisir les opportunités rapidement sans avoir recours à du financement supplémentaire, ce qui leur donnait un avantage compétitif. La disponibilité de liquidités permettait également de faire face aux creux économiques en investissant pour l’avenir. Un exemple de cette caractéristique est Unilever. Le géant des biens de consommation a profité de la crise économique de 2009 pour augmenter ses investissements dans l’innovation et le marketing alors que ses concurrents, eux,  réduisaient leurs dépenses. Il a donc pu tirer parti de la crise afin de consolider sa position dans le marché.

2. Conscience de leur environnement

Elles étaient également à l’écoute des changements dans leur environnement et prenaient rapidement action afin d’y répondre. Autrement dit, elles étaient douées pour apprendre et s’adapter. Et tout aussi important, elles étaient à l’écoute de leurs parties prenantes, tels que leurs employés, leurs clients, et leurs fournisseurs. Prenons l’exemple de Shell. L’entreprise a pris conscience des changements climatiques et de leur impact sur leur organisation. Ils ont donc pris action en effectuant des changements de portefeuille tels que des acquisitions et des investissements dans de nouveaux projets à faibles émissions de carbone. Ils se sont également départis de certaines installations et se sont donné l’objectif de devenir une entreprise énergétique à émissions nettes nulles d’ici 2050.

“Comprendre ce que le changement climatique signifie pour Shell est l’une des plus grandes questions stratégiques auxquelles les dirigeants d’entreprise sont confrontés”- Shell.com

3. Conscience de leur identité

Le sentiment d’appartenance à une communauté est essentiel pour la survie à long terme. Les gestionnaires des entreprises vivantes étaient principalement choisis à l’interne, et tous avaient comme objectif d’améliorer la santé de l’entreprise à long terme. Reprenons l’exemple de Pratt & Whitney. Il n’est pas rare de voir des employés ayant plus de 25 ou encore 30 ans d’expérience au sein de l’entreprise. Certains y restent même assez longtemps pour y travailler avec leurs enfants! Le sentiment d’appartenance y est si grand que l’on parle parfois d’avoir “l’aigle tatoué sur le coeur”, l’aigle étant l’emblème du manufacturier. 

4. Ouverture aux nouvelles idées

L’ouverture implique une volonté d’explorer de nouvelles approches, de remettre en question les conventions établies, et d’être réceptif aux changements et aux évolutions dans divers domaines. Les entreprises centenaires encouragent l’expérimentation et reconnaissent que les futures opportunités peuvent être dans un domaine complètement nouveau. Un exemple est WR Grace, une entreprise créée au Pérou en 1854 pour l’exportation de guano (un fertilisant à base d’excréments d’oiseaux), pour ensuite évoluer vers le transport aérien en établissant un partenariat avec Pan Am, pour plus tard devenir une entreprise de produits chimiques et le principal fournisseur de services de dialyse rénale aux États-Unis. Quand une entreprise évolue de la distribution de fertilisant à un joueur clé dans le système de santé américain, on ne peut nier son ouverture à analyser les opportunités! On peut également penser à Amazon, qui a débuté dans la vente de livres à distance pour devenir un géant technologique qui est désormais la plus grande entreprise de livraison aux États-Unis, dépassant à la fois UPS et FedEx. 

Et vous, serez-vous centenaire?

Chacune des 27 entreprises à longue durée de vie a changé complètement son portefeuille d’activités au moins une fois. Ce qui nous amène à la conclusion suivante:  les entreprises centenaires valorisent davantage leurs employés que leurs actifs. 

Et vous remarquez quelque chose d’intéressant? Bien que l’agilité joue un rôle dans le succès des entreprises, il ne s’agit pas du facteur le plus important. Les facteurs culturels tels que l’identité, la capacité d’innover et d’apprendre et l’orientation externe sont clés. C’est pourquoi ils font partie intégrante de notre diagnostic organisationnel 5.0.

Prochaines étapes

Vous voulez augmenter votre résilience et vous ne savez par où commencer? Le diagnostic organisationnel est un excellent point de départ. Il s’agit d’une évaluation globale de votre organisation sur les plans humain, opérationnel et technologique. En plus d’évaluer le niveau de maturité de votre organisation, il est accompagné de recommandations stratégiques et tactiques vous permettant d’aligner votre équipe sur les bonnes priorités. Nous pouvons vous aider. Contactez-nous afin d’en savoir plus.

L’IA générative n’a pas été utilisée dans l’idéation, la rédaction ou la révision de cet article.

  1. Birkinshaw, Julian. Agile Organisation Strategies for Business Resilience, London Business School, 2021. ↩︎
  2. Arie de Geus. The Living Company, Harvard Business Review, April-March 1997. ↩︎