Pourquoi même les gens performants refusent de changer

10.05.24 02:13 PM Commentaire(s) Par Christine

Nous avons déjà vécu cette situation. Notre entreprise organise une réunion pour annoncer un changement : un nouveau logiciel, une nouvelle structure, un nouveau processus. Les dirigeants communiquent très bien pourquoi nous devons faire les choses différemment et quel sera l'impact sur l'entreprise si nous ne le faisons pas. Ils désignent des sponsors exécutifs pour piloter l'initiative et allouent les ressources nécessaires. Ils suivent toutes les étapes du modèle de changement traditionnel, créant un sentiment d'urgence et donnant du pouvoir aux employés. Nous quittons tous la réunion en pensant : c'est la voie à suivre si nous voulons devancer la concurrence. Retroussons nos manches et faisons-le !

Résoudre le grand mystère

Au fil des semaines, l'entreprise continue de communiquer sur la nécessité du changement et reste cohérente dans son message. Pourtant, quelques mois après le début de la transformation, l'initiative perd de son élan. Même les employés les plus performants semblent réticents à changer leur manière de travailler. Au lieu d'adopter les nouveaux logiciels, processus ou comportements, ils redoublent d'efforts pour faire ce qu'ils ont toujours fait. Pourquoi donc ? Pourquoi quelqu'un persisterait-il dans ses anciennes méthodes si le besoin de changement et la vision du futur ont été bien communiqués et compris ? Les gens ne comprennent-ils pas ?
« Il faut désapprendre ce que tu as appris. » - Maître Yoda
Pour résoudre ce mystère, laissez-moi vous poser cette question : si je vous disais que votre performance sera médiocre pendant les prochains mois, comment vous sentiriez-vous ? Si je vous disais que vous devez arrêter de faire ce dans quoi vous excellez et à la place, faire quelque chose où vous pourriez échouer ? Que vous allez lutter et être inefficace dans votre rôle pendant un moment ? Si vous êtes compétitif comme moi, il y a de fortes chances que vous essayiez d'éviter cette situation à tout prix. Vous prendriez tous les détours possibles pour continuer à exceller. Vous l'avez deviné : les personnes intelligentes refusent de changer parce qu'elles comprennent et anticipent ce qui va arriver. Elles voient qu'elles devront recommencer depuis le bas de la courbe d'apprentissage, et cette perspective ne les enchante pas.

Avons-nous vraiment fourni les bonnes ressources ?

Vous pourriez argumenter que vous avez fourni toutes les ressources nécessaires pour aider les gens à acquérir les nouvelles compétences dont ils ont besoin. Bien que cela puisse être vrai, il est utile de creuser un peu plus profondément. Bien souvent, les ressources nécessaires pour soutenir les employés ne sont pas identifiées par les employés eux-mêmes, mais plutôt par les leaders du changement. Peut-être pensent-ils avoir fourni ce qui était requis, mais ont-ils validé directement avec les personnes impactées par le changement ? En fin de compte, ce n'est pas ce que les dirigeants pensent qui est pertinent, mais ce que les employés croient. S'ils sont confiants de pouvoir réussir et ont un chemin clair pour retrouver de bonnes performances, ils pourraient faire confiance au processus. Sinon, ils reviendront à leurs anciennes méthodes de travail.

Vous vivez une situation similaire au sein de votre organisation?

Célébrons-nous la bonne chose ?

Une autre question mérite d'être posée : comment choisissons-nous de célébrer ? Alors que les employés sont au bas de leur courbe d'apprentissage, leurs premières tentatives pour adopter les nouveaux comportements pourraient ne pas être couronnées de succès. Il est d'autant plus important de récompenser les efforts au niveau individuel plutôt que de se concentrer sur le succès de l'entreprise.
Prenons un exemple. En tant que manager dans une entreprise aérospatiale, j'ai dû passer par la mise en œuvre du logiciel RH Workday. Sachant combien notre département des ressources humaines était submergé par les tâches administratives, j'ai vu la nécessité de changer et j'ai fortement cru que c'était une bonne initiative. J'ai vu comment cela pourrait libérer du temps à mon partenaire RH pour m'aider avec des problèmes plus complexes. Alors, j'ai donné de mon mieux et commencé à utiliser le logiciel pour un transfert d'employé… et comme prévu, j'ai échoué lamentablement. Ce qui était auparavant un simple formulaire était maintenant devenu un menu déroulant multiple qui n'avait aucun sens pour moi. Inutile de dire que j'ai initialement essayé tout ce que je pouvais pour contourner le système. Heureusement, j'avais un représentant RH très soutenant qui reconnaissait mes premières tentatives. Elle m'encourageait à continuer d'essayer, me donnait des conseils en cours de route et était empathique avec mes difficultés.

De "qu'est-ce que j'y gagne" à "qui est avec moi dans cette démarche"

Ce qui m'a finalement amené à changer mon comportement, c'est le sentiment de sécurité que j'avais à échouer et à apprendre jusqu'à ce que je m'améliore. Mon partenaire RH était un agent de changement proche de moi, capable de remarquer et de célébrer mes efforts, même lorsqu'ils ne se soldaient pas par des succès. Mon environnement de travail était également positif, ce qui me permettait de partager mes difficultés avec les autres en toute sécurité et d'avoir confiance que cette baisse dans ma courbe d'apprentissage n'impacterait pas ma carrière.

Ce n'est pas aussi simple que 1, 2, 3

Il n'y a pas de méthodes faciles en 3, 5 ou 8 étapes pour induire le changement. Changer les organisations nécessite de changer les personnes, et cela est difficile. Mais nous pouvons tous augmenter nos chances de réussite en étant curieux et en posant des questions : Nos employés comprennent-ils la nécessité du changement ? Ont-ils toutes les ressources dont ils ont besoin ? Croient-ils en leur capacité à changer ? Ont-ils peur d'échouer ? Pensent-ils que l'échec pourrait nuire à leur carrière ou à leur réputation ? Avons-nous créé un espace sûr pour qu'ils apprennent ? Les champions du changement sont-ils assez proches pour célébrer les efforts quotidiens ? Car identifier ce que j'y gagne ne m'a pas autant motivé à changer que de savoir qui était avec moi dans cette démarche.

Christine

Co-Fondatrice, Cheffe de la pratique Triba Intelligence Collective
http://www.gotriba.com/

Leader chevronnée ayant œuvré au sein d’entreprises multinationales de renom telles que Bombardier, Pratt & Whitney Canada et Amazon, Christine apporte une expertise inégalée en matière d'efficacité organisationnelle.

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